风风雨雨15年，中粮可口可乐集团现已成长为可口可乐系统全球十大装瓶集团之一。这个庞大的集团人才济济，早已应用能力素质模型和完整的企业文化体系来进行人才管理。但是中可集团的迅猛发展对人才管理提出了更高的要求，不仅要求在岗人员能够创造突出的绩效，还要求在出现岗位空缺时能够及时地从内 部或外部招聘到能够胜任的候选人。为了更加高效地开展内部和外部招聘、领导力发展、员工培训和员工职业发展等方面的工作，企业高管掌握内部员工的能 力、潜力、职业兴趣等核心信息化管理也变得尤为重要。为此，中可集团每年都会对员工进行人才盘点。

　　中可集团先后在2014 年的3月和8月分别对销售市场序列及其他业务序列的所有员工进行了测评和盘点，显有成效。与往年不同的是，今年出于对专业性、准确性及便捷性的考虑，中可 集团应用了北森人才管理平台进行测评和盘点的数据收集及分析，对不同层级、区域的人才提供针对性的培养，扎实有效地提升了中可集团的人才和组织能力。

　　“这次人才盘点不仅在成果上达到了预期目标――明确了人才高地和人才洼地分别在哪里，对下一步的人才管理行动计划提供了重要的数据参考。同时，在实施的效 率上也创造了中可集团的吉尼斯纪录，有着重要意义。我们打算每两年做一次全员人才盘点，让中可集团能更好地掌握人才关键数据，实现人岗匹配。”中可集团的 组织与人才发展负责人李锋如是说，“今年的盘点与往年相比，无论是在人力、物力还是时间上，成本都大幅下降；流程的简化和效率的提升，让我们的HR 可以更专注于提升执行质量、盘点结果分析应用等更重要的工作。北森人才管理平台的测评和盘点系统的稳定表现确实帮了大忙！”对于中可集团成功实施人才盘点 项目的关键点，他总结如下：

　　一、确定人才管理的方法论

　　1、基于中可集团的商业战略和人力资源战略确定公司的组织能力需求、人才需求和人才标准；确定通用的能力素质模型和岗位胜任要求，作为后续各项工作开展的基础。

　　2、应用持续开展的绩效评估获得员工的业绩结果，应用360 度评估确定人才的行为表现和潜力表现，从而应用9 宫格进行绩效盘点（业绩结果- 行为表现）和人才盘点（绩效- 潜力）。

　　3、对比人才需求与人才盘点的结果，获得人才差距，确定后续的行动计划：扩大外部人才供应的人才外部引进项目和“奖金+ 管培”项目；面向内部员工储备发展的关键岗位继任计划和员工职业生涯管理项目；确定现有人员的能力提升项目。

　　4、整合人才管理全流程，诸如中可商学院、组织知识管理和企业文化建设，使得所有工作围绕人才战略而开展，以发挥所有资源的大效能。

　　二、统一人才标准，建立人才管理的基础

　　中可集团从商业战略出发，结合中粮集团的企业文化，确定了3 大人才标准：

　　1、 核心价值观

　　统一而明确的核心价值观对于战略目标的实现和人才管理也至关重要。中可集团重新定义了核心价值观：“以人为本、共创多赢、言而有信、业绩至上”。核心价值观会体现在人才选、用、育、留的多个环节，也是人才盘点中的重要考察内容。

　　2、 “八大力”

　　从凝聚力、内驱力、推动力和判断力四大方面细化出来8 条领导力的要求，中可集团的人才标准――“八大力”模型：影响力、培育力、超越力、学习力、专业力、决断力、执行力和协作力，作为全公司所有层级员工的胜 任力标准。由于不同层级员工的职责不一样，平时的工作内容不同，其行为表现也存在着很大的差异。为此，中可集团细化了集团高层、一级部门负责人、经理、主 任和一线员工5 个层级员工在各胜任素质方面的关键行为。整个公司5 个层级的员工的人才模型拥有同样的维度，便于员工记忆和讨论。同时，不同层级之间的行为差异也给员工传递了一种明确的信号――不同层级的员工需要不同的行 为表现；要胜任更高层级的岗位，需要的知识和能力要更综合，也就更难。这对于员工在职业生涯发展方面的认知非常重要。

　　3、 潜力

　　“八大力”考察的是员工在当前岗位上的行为表现，而人才盘点的一大目标是为企业的未来识别和选拔潜力员工。依据北森的研究，高潜人才会表现出持续的学习导 向、发展意愿行为。因此，从八大力抽取“超越力”和“学习力”作为员工的潜力指标，预测其未来的优秀表现。依据核心价值观、“八大力”以及潜力这3 大人才标准，对全员进行了360 度评估，获得员工本人、上级、同级和下属（基层员工除外）在各关键行为的评估结果，与业绩考核等结果作为人才盘点的重要数据输入。

　　三、自下而上的人才盘点，掌握人才地图

　　中可集团在全国各地有十几家瓶装厂，均在集团的指导下开展工作。但是由于距离遥远和人员信息系统不统一，集团并没有掌握各瓶装厂基层和中层员工的关键信息。比如，新建一个瓶装厂时，不仅要新建一个领导班子，各业务序列也需要有胜任的中层和基层管理干部。如果集团能够提前掌握中层和基层管理干部的关键信息，那么对于新瓶装厂的成功则具有重要的价值。为了地掌握全集团各层级的人才地图，准确地诊断“人才高地”和“人才洼地”，中可集团组织了自下而上的 全员盘点。在召开人才盘点会之前，集团和各瓶装厂收集了员工近3 年来的业绩结果，组织了基于“八大力”、核心价值观和潜力的360 度评估，并把360 度评估报告提供给各层级管理者，帮助管理者综合了解员工的业绩、八大力、核心价值观和潜力等信息，评估员工的优势项和发展需求，结合企业的用人需求和培养 资源提供有针对性的发展建议。

　　在人才盘点会中，管理者不仅要评估员工过去和现在已经达成的目标及行为表现，还要评估员工在未来的发展机会。直接上级先依据前期立的评估结果向组织汇 报各自团队的人员情况，包括每个员工的详细信息和团队的人才地图分布情况，诊断团队和组织达成战略目标的优势和风险，以确定相应的行动计划。当然，人才盘 点会也是一个校准会，可以依据主管和HR 的专业判断，微调员工的盘点结果，使得结果与实际情况更加一致。在具体的实施中，由于中可集团需要多层级、多地方同步进行人才盘点，集团人力资源部的HR 同事无法全部亲自参与。因此集团人力资源部进行了分级组织和管控，如集团人力资源部组织对一级部门负责人和经理的盘点，各瓶装厂人力资源部负责对经理、主 任、一线员工的盘点。在盘点的投入上，层级越高，盘点越正式，投入越多。应用北森人才管理平台的测评和人才盘点系统便捷地收集人才盘点的数据，将人才地图 一目了然地呈现给人力资源部和管理者。

　　四、“阳光计划”等培养发展项目与员工职业发展相结合，加强人才梯队建设应用人才盘点结果，中可集团从两方面加强人才梯队建设。

　　1、在人才培养方面，中 可集团从“胜任和晋升”两条线对人才进行培养，胜任线分为以胜任为目标的领导力、管理能力提升分层的项目（LDP）系列和各部门专业能力发展（XPT）系 列，晋升线是针对经过人才盘点，处于第二层人才盘点右上角四个格里的后备人才进行的，中可集团命名之为“中可阳光班”系列，分不同的层级，以做好晋升准备 为目标。阳光班的开设是为了提前储备更高层级的管理岗位和培养接班人，所以阳光班不仅提供高端的培训课程，还针对继任目标层级要解决的战略和业务问题引入 了行动学习项目，辅之以导师制、与外部学院和优秀企业的交流、读书计划等。各瓶装厂也会为本单位的其他层级管理者和员工提供相应的培养发展。

　　2、在员工方面，结 合员工的人才盘点结果及公司W 形的职业发展路径，为每个员工量身定制个人发展计划（IDP），并进行阶段性地追踪，切实保证员工能力提升。由于管理者在人才盘点中较地了解了员工的 当前绩效、未来的发展潜力、能力长短板及个人职业发展兴趣，能够为员工的职业发展提供非常有针对性的指导和反馈；同时，以员工为中心的个人发展计划考虑了 员工的职业发展兴趣，并引入了直接上级、导师等关键业务角色，综合应用任务锻炼、人际学习及培训课程多种发展活动，可以增强员工的主动性和积极性，提高在 发展活动中的投入度及能力提升的效率。（以上理论模型由北森产品副总监吴齐元提供。）

　　在访谈的后，中可集团组织与人才发展负责人李锋还补充了一些供其他已经在开展或准备开展人才盘点的企业参考的经验：“先，盘点项目在规划时一定要纳入 盘点结果的反馈和应用；其次，人才盘点实施准备的周期不宜太长，高效的人才管理平台是提高效率的重要保障，可大大减少HR 的事务性工作。在整个过程中HR都要及时跟进，否则管理层和员工看不到效果，未来对盘点项目的支持和投入会大大降低。相反则能形成良性循环，进而更充分发 挥盘点的作用。我们也希望能够与更多HR同仁一起实践人才盘点，共同实现人才腾飞！”